Culture des résultats et Banque Mondiale

La pression internationale s’est beaucoup accrue sur les organismes de coopération pour le développement pour qu’elle mette en lumière la valeur ajoutée de leurs actions. Désormais, la culture des résultats est imposée dans la gestion de l’aide et depuis 2003, la Banque note dans un rapport l’importance qu’elle va accorder aux résultats et à l’efficacité  de ses activités de développement.

Cette démarche axée sur la culture des résultats a d’abord été instituionnelle. Elle est apparue en effet lorsqu’ un travail rétrospectif sur dix ans de l’évolution des activités de suivi et d’évaluation a été effectué au sein de la Banque dans le but de centrer les efforts sur la mise en œuvre du portefeuille de projets et d’intensifier la surveillance de l’efficacité du développement.

Au niveau international, plusieurs événements ont participé à l’augmentation des pressions exercées sur les pays, la Banque et les bailleurs de fonds pour qu’ils mettent plus en évidence les résultats de l’aide au développement. C’est ainsi que le cadre de développement intégré, l’Initiative en faveur des pays pauvres très endettés, l’Accord relatif à la treizième reconstitution des ressources de l’IDA et les documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté sont autant d’initiatives visant à réaliser un lien direct entre les enveloppes d’aide au développement  et la présentation des résultats.

Au sein de la Banque, le Forum stratégique de 2002[1] s’est imposé la mission de mesurer à chaque fois les résultats obtenus et les faire connaître. En septembre 2002, fût lancée l’initiative visant à « améliorer la mesure et le suivi du développement et la gestion axée sur les résultats »[2]. Cette initiative cherche à imposer un programme d’action pour le renforcement de la culture des résultats au sein de la Banque et des pays « clients ».

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[1] Depuis ce forum est devenu le Forum sur l’exécution des opérations qui est le lieu où chaque année la direction de la Banque peut exposer les progrès accomplis et décider des différentes dispositions à prendre et du suivi de la mise en œuvre des projets de développement.

[2] Banque mondiale, Précis, n° 235, 2004

Source  : Wane, A., Penser le risque dans le développement international, EUE Sarrebruck/Allemagne, 2011.

Projet de développement et action rituelle

Le projet est, par ailleurs, un phénomène social et les actions rituelles qu’il draine ( rencontres évaluations, édification et publication des documents types, notation[1],…) sont des lieux de la vie sociale où s’affirme des faits sociaux récurrents dans la société : négociation des rapports sociaux et les stratégies de pouvoir. L’action rituelle étant considérée comme un acte intentionnel et réfléchi, on peut dire de « ceux qui pilotent » qu’ils exercent de manière réfléchie un contrôle – qu’ils appellent monitoring – sur leurs pratiques.  Ces derniers ont un certain savoir des enjeux concernant les dynamiques sociales qui déterminent les rapports de « ceux qui font » au projet. C’est un savoir rituel non défini qui représente l’ensemble des connaissances sociologiques, anthropologiques et administratives qui ont été fourni par des consultants recrutés par la Banque tout au long de l’histoire de son action pour le développement. Ce savoir alimente les craintes de dérive du projet et s’exprime par l’entremise de symboles « consacrés » : les artefacts ( documents types ) et les règles procédurières. Cette attitude est sensé fédérer tous les acteurs autour des actions rituelles et à les perpétuer.

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[1] Les experts donnent une note à chaque tache effectuée selon une grille nommée Principal Performance Ratings ( HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HL=Highly Likely, L=Likely, UN=Unlikely, HUN=Highly Unlikely, HU=Highly Unsatisfactory, H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible )

 Source  : Wane, A., Penser le risque dans le développement international, EUE Sarrebruck/Allemagne, 2011.

Issue Management Process

Nothing makes a project easier to manage, than having a simple and clear Issue Management Process. This process allows project staff to raise issues to be addressed by the Project Manager. By using this process, project issues will be raised, monitored and controlled in a clear and efficient manner.

Evaluations of Meeting Process

· It’s amazing how often people will complain about a meeting being a complete waste of time — but they only say so after the meeting. Get their feedback during the meeting when you can improve the meeting process right away. Evaluating a meeting only at the end of the meeting is usually too late to do anything about participants’ feedback.
· Every couple of hours, conduct 5-10 minutes “satisfaction checks”.
· In a round-table approach, quickly have each participant indicate how they think the meeting is going.

Time Management Process

To deliver a project successfully, it is critical that you monitor and control the time spent by staff. By using this Time Management Process, you can ensure the completion of Timesheets, measure actual time spent on the project and identify any potential task slippage early. You will also be able to keep your Project Plan up-to-date by recording the total time spent against each task listed.