The SBA & Others

Where banks fear to tread, the Small Business Administration (SBA) and other associated public and quasi-public agencies try to fill the void. They do this mostly by guaranteeing small business bank loans to minimize bank risks.

The good news is that the SBA and its sister agencies are setting records these days making loans. The bad news is that these are almost all loans to existing businesses for expansions, not to neophytes for new acquisitions or start-ups.

Timing is a problem with these loans – the whole process can take 3 to 4 months! This is fine for a business expansion loan, but it is a killer when you are trying to keep a buy/sell deal together.

The most useful purpose for these loans is that they can be used to take out seller notes from previous small business sales.

It’s not unusual for a seller note to be written with a ‘balloon payment’ provision to cash out the seller in 3-5 years. By this time, the new owner of the business has a track record that fits the public agency guaranty profile. There is usually time, at this point, to allow for the lengthy 90 to 120-day loan guaranty process.

Source : Glen Cooper, CBA, is a Certified Business Appraiser and is President of Maine Business Brokers

La philosophie américaine

Ludwig Marcuse, La philosophie américaine, Paris, Gallimard, 1959.

Les décisions absurdes

Christian Morel, Les décisions absurdes, Paris, Gallimard, Bibliothèque des Sciences Humaines, 2002.

Pratiques de la description

Giorgio Blundo et Jean-Pierre Olivier de Sardan (dir.), Pratiques de la description. Paris, Éditions de l’EHESS, collection « Enquête », n° 3, 2003, 223 p.

Renseignement et préparation

« Connaître son adversaire et se connaître soi même permet de remporter la victoire sans aucun risque ; connaître le moment de l’attaque et les conditions du terrain, c’est s’assurer une victoire absolue. » Sun Tzu (éminent stratège Chinois)

Le débat sur l’efficacité de l’aide

La question de l’efficacité de l’aide marque dernièrement les débats internationaux sur l’aide au développement et la politique canadienne en matière de développement. Il s’agit d’améliorer la qualité et le rendement de l’aide étrangère en déterminant les meilleurs moyens de concevoir, de dispenser et de gérer cette aide afin qu’elle contribue de manière optimale à la réalisation des objectifs globaux en matière de développement, comme la croissance économique et la réduction de la pauvreté. Au Canada comme à l’étranger, on met de plus en plus l’accent sur la nécessité de réformer le système d’aide internationale de façon à garantir que les dépenses consenties donnent des résultats concrets et durables et que l’aide soit gérée dans le cadre de réels partenariats avec les pays en voie de développement. (Lire la suite)

Allison Goody, Le développement international : Le débat sur l’efficacité de l’aide, Division des affaires internationales, du commerce et des finances

Culture des résultats et Banque Mondiale

La pression internationale s’est beaucoup accrue sur les organismes de coopération pour le développement pour qu’elle mette en lumière la valeur ajoutée de leurs actions. Désormais, la culture des résultats est imposée dans la gestion de l’aide et depuis 2003, la Banque note dans un rapport l’importance qu’elle va accorder aux résultats et à l’efficacité  de ses activités de développement.

Cette démarche axée sur la culture des résultats a d’abord été instituionnelle. Elle est apparue en effet lorsqu’ un travail rétrospectif sur dix ans de l’évolution des activités de suivi et d’évaluation a été effectué au sein de la Banque dans le but de centrer les efforts sur la mise en œuvre du portefeuille de projets et d’intensifier la surveillance de l’efficacité du développement.

Au niveau international, plusieurs événements ont participé à l’augmentation des pressions exercées sur les pays, la Banque et les bailleurs de fonds pour qu’ils mettent plus en évidence les résultats de l’aide au développement. C’est ainsi que le cadre de développement intégré, l’Initiative en faveur des pays pauvres très endettés, l’Accord relatif à la treizième reconstitution des ressources de l’IDA et les documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté sont autant d’initiatives visant à réaliser un lien direct entre les enveloppes d’aide au développement  et la présentation des résultats.

Au sein de la Banque, le Forum stratégique de 2002[1] s’est imposé la mission de mesurer à chaque fois les résultats obtenus et les faire connaître. En septembre 2002, fût lancée l’initiative visant à « améliorer la mesure et le suivi du développement et la gestion axée sur les résultats »[2]. Cette initiative cherche à imposer un programme d’action pour le renforcement de la culture des résultats au sein de la Banque et des pays « clients ».


[1] Depuis ce forum est devenu le Forum sur l’exécution des opérations qui est le lieu où chaque année la direction de la Banque peut exposer les progrès accomplis et décider des différentes dispositions à prendre et du suivi de la mise en œuvre des projets de développement.

Risque et organisation : un point de vue sociologique

” La performance d’une entreprise se mesure aux résultats qu’elle a réussi a atteindre, un point c’est tout.” Ce constat trivial, énoncé par un responsable national d’une très grande entreprise française, sert néanmoins souvent de point de départ à l’activité d’organiser. En effet, en un premier sens, organiser consiste à définir un objectif et à mettre en œuvre les moyens pour y parvenir. Pour atteindre le résultat qu’elle s’est fixé, toute entreprise cherche donc à rationaliser ses ressources internes en spécifiant des règles de fonctionnement, des procédures, des règlements… bref, tout un dispositif susceptible de structurer les activités professionnelles1 qui se déroulent en son sein. Autrement dit, pour arriver à leurs fins, les industriels cherchent à “mettre en ordre” l’ensemble des actions de travail selon un plan défini a priori et garantissant de façon optimale l’atteinte des résultats escomptés. Organiser reviendrait alors à “faire faire des choses” étant entendu que les principes et les méthodes qui gouvernent les actions de travail font l’objet de “choix préliminaires”, c’est-à-dire de décisions d’organisation préalables (Simon, 1983).

 A partir de cette première définition, la nature des risques qui pèsent sur l’organisation apparaissent plus clairement : le risque concerne tout événement, tout dysfonctionnement susceptible de provoquer un écart significatif entre un objectif assigné à l’organisation et la réponse effectivement mise en œuvre par celle-ci. ( Lire la suite )

Projet de développement et action rituelle

Le projet est, par ailleurs, un phénomène social et les actions rituelles qu’il draine ( rencontres évaluations, édification et publication des documents types, notation[1],…) sont des lieux de la vie sociale où s’affirme des faits sociaux récurrents dans la société : négociation des rapports sociaux et les stratégies de pouvoir. L’action rituelle étant considérée comme un acte intentionnel et réfléchi, on peut dire de « ceux qui pilotent » qu’ils exercent de manière réfléchie un contrôle – qu’ils appellent monitoring – sur leurs pratiques.  Ces derniers ont un certain savoir des enjeux concernant les dynamiques sociales qui déterminent les rapports de « ceux qui font » au projet. C’est un savoir rituel non défini qui représente l’ensemble des connaissances sociologiques, anthropologiques et administratives qui ont été fourni par des consultants recrutés par la Banque tout au long de l’histoire de son action pour le développement. Ce savoir alimente les craintes de dérive du projet et s’exprime par l’entremise de symboles « consacrés » : les artefacts ( documents types ) et les règles procédurières. Cette attitude est sensé fédérer tous les acteurs autour des actions rituelles et à les perpétuer.


[1] Les experts donnent une note à chaque tache effectuée selon une grille nommée Principal Performance Ratings ( HS=Highly Satisfactory, S=Satisfactory, U=Unsatisfactory, HL=Highly Likely, L=Likely, UN=Unlikely, HUN=Highly Unlikely, HU=Highly Unsatisfactory, H=High, SU=Substantial, M=Modest, N=Negligible )

 Source  : Wane, A., Penser le risque dans le développement international, EUE Sarrebruck/Allemagne, 2011.

Communication rituelle, experts et développement

Or, ce faisant, les experts rituels communique des informations aux « récepteurs » ( « ceux qui font » ) par le biais de prescriptions. Cette communication rituelle correspond aux rencontres évaluations ( ou jalons-projet ) convoquées par « ceux qui pilotent » qui contrôlent toute l’opération. Ils peuvent s’attendre à recevoir en retour des informations rigoureuses et constructives mais les pressions implicites faites sur « ceux qui font » les mettent à l’abri de toutes contestations et remises en cause. Les constructions sociales, symboliques et les pratiques qui leur sont associées se forment dans le cadre de rapports sociaux différenciés et hiérarchisés : des relations d’autorité. Les savoirs rituels sont liés à des relations de pouvoir dont la dynamique idéologique veut, au delà de l’évaluation ponctuelle du projet, faire accepter par le plus grand nombre possible les idées, les conceptions et les modes de pensée agissants dans le discours de la Banque. C’est le procédé du « régime de vérité » qui chez M. Foucault[1], est « formé de discours historiquement définis qui sont présentés à une communauté morale comme étant vrais ». Et, où les détenteurs de positions d’autorité disposent d’outils de conviction idéologique, de modèles d’interprétation qui visent à faire partager à tous les valeurs, les principes et les valeurs de la pensée agissante dont eux-mêmes ont la connaissance.

Dans le rituel, les symboles sont des éléments qui concentrent beaucoup de significations. Ce sont des symboles instrumentaux qui permettent d’atteindre des objectifs spécifiques comme l’adéquation entre les résultats d’étape du projet et le projet d’ensemble de l’action de la Banque en matière de coopération pour le développement ( l’institution d’un système économique de marché perein et solidaire de la lutte contre la pauvreté ). Les symboles prennent consistance à l’intérieur du discours de la Banque[2]. Ces symboles instrumentaux ou artefacts ne peuvent, en effet, être saisis qu’en relation avec les autres symboles du système symbolique qui, de portée plus globale, déterminent la vision du monde de la Banque : ce sont les rapports annuels sur le développement dans le monde[3]. Mais les artefacts du projet ont une dimension opérationnelle et stratégique dans la mesure où leur utilisation comporte un but idéologique.


[1] cité par Arsenault, D., op.cit.

[2] cf. infra n° 173.

[3] Ainsi le Rapport sur le développement dans le monde de 1991 a été consacré à « l’approche amicale au marché » ( market friendly approach ). Selon cette thèse de la Banque,  l’intervention de l’Etat est admissible seulement si elle permet au marché de fonctionner. L’Etat devrait soutenir et non supplanté le marché. Il devrait agir avec le marché à travers une planification qui soutient le marché ( market sustaining planning ).

Source  : Wane, A., Penser le risque dans le développement international, EUE Sarrebruck/Allemagne, 2011.

Prestation rituelle et gestion du développement

Il faut relever que dans l’attitude moderne,  la prestation rituelle ne signifie pas une reprise inlassable et en tout point conforme à une procédure établie. Même si généralement les rites renvoient à des conditions récurrentes, chaque prestation rituelle a des aspects qui sont uniques. Une prestation rituelle devrait toujours transcender son cadre procédurier pour s’adapter. Dans le cadre d’un fonctionnement moderne, elle est un moment propice pour déroger aux modalités et aux règles de la procédure et pour expérimenter ou improviser de nouvelles réponses face à la nature mouvante de la réalité. Ce sont donc la capacité réflexive et la conscience du moment de tous les acteurs ( « ceux qui pilotent » et « ceux qui font » ) qui entrent en jeu dans un tel contexte. C’est ainsi qu’avec le temps, des innovations constructrices peuvent être engendrées par  les dérogations à la procédure rituelle et peuvent se donner un nouveau statut coutumier et conventionnel plus en phase avec le réalité. La procédure rituelle, prise dans le flux de la modernité, devient un programme qui est en production constante et qui est soumis à des variations et à des transformations pouvant être irréversibles.

Source  : Wane, A., Penser le risque dans le développement international, Editions Universitaires Européennes, Sarrebruck/Allemagne, 2011.

Parution

Titre Intégral : Penser le risque dans le développement   international

Sous-titre : Risque,danger de sinistre et sinistre dans un   programme international pour le développement

 

Nous voulons, dans cet ouvrage, mettre en exergue le processus de construction sociale du risque dans la coopération internationale pour le développement. Notre démarche se fonde sur l’analyse de la Banque Mondiale en tant qu’institution (catégorie sociale, culture, discours, démarche, gestion de l’interculturel) et sur l’analyse d’une opération au Sénégal (le projet “Trade reform and competitiveness” sur le terrain). Ainsi,nous avons dressé au fur et à mesure une cartographie des “lieux” de production du danger de sinistre qui influent dans le projet. Le sinistre, c’est le mécanisme par lequel le projet tend vers une déconnexion entre ses objectifs performatifs et la réalité du terrain. La cartographie du risque s’appuie sur deux aspects de la production du danger de sinistre. D’un côté il y a le problème de la gestion de l’interculturel au sein d’une équipe mixte et de l’autre il y a les réactions au risque perçu: au sentiment de danger.

Hackers to help the World Bank manage natural disasters

Though “hackers” and “World Bank” in the same sentence might look like odd bedfellows, the term “hack” originally indicated a clever solution to a technical problem. Hackathons are becoming an increasingly popular way for organizations with a public remit to crowdsource the solution to technical problems that they might not be equipped to solve internally. My favourite example is the UKs National Hack the Government Day: in 8 hours, 3 developers created “a much better website that cost the government over £5m to build, and added accessibility and mobile support” – and much more.

Not to be left behind, The World Bank, together with powerhouses Yahoo, Google, Microsoft, and Nasa will sponsor the Random Hacks of Kindness hackathon on November 12-14. The event will gather 150 top volunteer programmers from Silicon Valley and around the globe. For 2-3 days they will develop software solutions to the various challenges of natural disaster response. Technologists and disaster relief workers will jointly develop technologies that enable disaster victims to help themselves and help first responders/aid workers help victims–to reduce loss of life and to speed recovery. A long time dream of mine come true kudos to the colleagues who made this happen!

A preparatory workshop for the hackathon is going to take place at the World Bank later this week. If you are interested in taking part (to help refine the challenges the event is meant to solve), or have suggestions for developers who might be interested in getting involved, follow this link. Also, if you are interested in becoming part of a permanent community of practitioners and receiving notifications about follow-up events, you can contact Stuart Gill (sgill@worldbank.org)

From : Giulio Quaggiotto,
http://psdblog.worldbank.org/psdblog/2009/10/hackers-and-the-world-bank-unit e.html

Penser le risque dans le développement international

Wane, A., Penser le risque dans le développement international, EUE Sarrebruck/Allemagne, 2011.

Évaluation du risque organisationnel

L’évaluation du risque organisationnel consiste à évaluer les risques et les possibilités directement liés à l’atteinte des buts et des objectifs de l’organisation. Cet exercice a lieu à trois niveaux.
Niveau stratégique : vise à orienter la destinée de l’organisation sur une période de cinq à dix ans. L’évaluation est habituellement menée par l’ensemble de la haute direction.
Niveau de la gestion de projet : vise à mettre en oeuvre et à diriger les activités courantes. Le gestionnaire responsable du projet mène normalement l’évaluation initiale. Ce dernier peut également être appelé à analyser les risques particuliers du projet ou à partager cette responsabilité avec un comité de surveillance.
Niveau de la gestion courante : vise les activités quotidiennes, notamment en matière de santé et sécurité. L’analyse des risques est l’affaire du superviseur, des employés eux-mêmes ou d’une équipe formée à cette fin.


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